Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği tarafından düzenlenen “Kurumsal Yönetim Semineri” Ankara Sanayi Odası’nın ev sahipliğinde ve İş Yatırım desteğinde 29 Eylül Pazartesi Ankara Sanayi Odası Meclis Salonunda gerçekleştirildi. Etkinlikten notları Twitter hesabımızdan canlı olarak paylaştık.
Ankara Sanayi Odası Başkanı Nurettin Özdebir ve ICF Uzmanı Kudret Akgün’ün açılış konuşmalarının ardından panelde konuşmacılar görüşlerini bildirdi ve soruları yanıtladı.
ÖZDEBİR: “KOBİ olmak bir meziyet haline gelmeye başladı”
Nurettin Özdebir açılış konuşmasında “KOBİ’ler ekonomimizin can damarı. Ekonomi ile ilgili her sorun KOBİ’lerimizin sorunu. Her şirket hayata bir KOBİ hatta mikro işletme olarak ve büyük işletme olma hedefi ile başlıyor. Bugün dünyada çok büyük marka olmuş, fonları yöneten tüm şirketler bir KOBİ idi. Teknoloji şirketleri örneğin Google bir garajda başlayıp dünya markası haline geldi. Gönlümüz ister ki bizim KOBİ’lerimiz de büyürler ve ülkemizi temsil edebilirler. Her KOBİ’nin büyüyüp gelişmesinde çeşitli engeller var. Gerek krizler gerek konjoktür sıkıntıları var. KOBİ’lerin büyümesinde en önemli engellerden biri içsel sorunlar. Bunları kuran insanlar çok yetenekli, vizyon sahibi insanlar.” diyerek KOBİ’lerin başlangıç evresindeki sürecini anlattı.
Özdebir konuşmasının devamında “Bu insanlar bir şirket yaratıyor ve bir müddet sonra o şirket onların kabiliyeti ötesinde yeni özelliklere ihtiyaç duyuyor. Burada yönetsel zaafiyetler ortaya çıkıyor. Şirketlerin, KOBİ’lerin sıkıntıları aşmaları için organizasyon şemaları kurulması, bir takım yetkileri delege edebilmeleri ve bundan daha önemlisi o firma içindeki kişilerin rollerinin birbirleri ile çatışmayacak şekilde tayin edilmesini önemsiyoruz. Her anne, baba çocuğuna ne kadar titretse, bu şirketlerin kurucularının da hatası aynı bir anne, baba gibi herşeyi ile ilgili kollamaları. KOBİ’lerimizin kurumsallaşması bu süreci atlatması açısından önemli. KOBİ’lere verilen önemden dolayı KOBİ olmayı bir meziyet olarak görmeye başladık. Bu olmamalı. KOBİ bir şirketin büyüme sürecinde bir evre. Ölçek ekonomisine erişen şirketler bu seviyede bir takım avantajlar sağlıyor. ” şeklinde gelişme sürecini açıkladı. Ayrıca, son dönemde piyasadaki likidite sıkışıklığında son yıllarda KOBİ’lerin ödeme vadesinin ortalama 26 gün uzadığını sözlerine ekledi.
AKGÜN: “Türkiye ICF için 2. sırada”
IFC Türkiye Orta Asya Finansal Kurumsal Grubu Kıdemli Yatırım Uzmanı Kudret Akgün “Geçtiğimiz yıllarda IFC önemli bir karar aldı. O zaman sadece Washington’dan yöentilen operasyonlar bir operasyon merkezine daha aktarılması noktasında görüş belirtildi ve İstanbul’da da bir ofis açıldı. 50 ülke buradan yönetiliyor. Kadın girişimciler, kobiler ve mikro işletmeler yetersiz destek alıyor. Sadece Türkiye’ye yatırım değil, Türkiye içindeki şirketlerin dışarıya açılmasını destekliyoruz. İstihdamın yüzde 80’ini sağlayan KOBİ’lerin sadece inovasyon ve teknoloji ile devam etmesi zor. Profesyonel yönetim uygulamalarını benimsemeleri gerekir. Hindistan’dan sonra IFC için Türkiye 2. ülke. Bizim için projenin kendisi kadar kiminle çalıştığınız da önemli. Projenin kredi değerlendirme sürecinin parçası bu. Viyana’da geçtiğimiz aylarda bir kurumsal yönetim skor kart eğitimi gerçekleştirdik. TKYD ile ‘aile şirketleri yönetim’ rehberi hazırladık” Seneye sahada analizler yapacağız. Ticari anlaşmazlıkların, mahkeme sürecine girmeden en az zararla gerçekleştirimesini sağlayan arabuculuk mekanizması konusunda TKYD ile çalışacağız. ” diyerek ICF için Türkiye’nin önemini vurguladı.
Dünya Gazetesi yazarı Hakan Güldağ ise kurumsallaşma ve küreselleşme çizgisinden hareketle “Küreselleşme sürecine kadar aile şirketi olmak önemli bir gerçekti. Kurumsallaşma meselesi aile şirketlerinde bir gündem olarak ortaya çıktı. Aile şirketleri bir ara gözden düşen, değişime direnen, ekonominin önünde fren olan yapılar olarak görüldü. İş dünyasının ihtiyaçlarına uygun olarak kurumsallaşma meselesi öne çıktı. Ekonomi de bir oyun bence. Bu oyunun en önemli unsuru aile şirketleri. Bu bir ekip işiyse ve oyun ise aile şirketlerinin üzerine düşmek gerekli. Bazı sorunlar olduğunu görüyoruz. Dünya üzerinde 1. nesil kurucu ile birlikte yok olan aile şirketi oranı yüzde 70.” şeklinde konu ile ilgili görüşlerini belirtti.
Bilkent Üniversitesi Rektörü Abdullah Atalar, İhsan Doğramacı Bilkent Üniversitesi’nin kuruluş ve büyüme sürecini aktararak başladığı konuşmasında üniversitenin hikayesini anlattı: “İhsan Doğramacı hoca Harvard Üniversitesi’nin yapısını görüyor. Devlet kurumu değil ama hem devlet hem özel gibi. Hoca bunu aklına koyuyor. Kar amacı gütmeyen özel üniversite kurmak 1982 anayasasına kadar gerçekleşemiyor. Bu anayasadaki ilgili maddeyi hocamız yazıyor.”
Üniversiteyi kurmadan önce okula gelir getirecek şirketlerin Doğramacı tarafından kurulduğunu belirten Atalar ” Bu şirketlerin tüm malvarlığını üniversiteye bağışlıyor. Grubumuzda en üstte Bilkent Üniversitesi var, tüm şirketlerin üzerinde yer alıyor. Hocamız baştan beri şirketlerin kurumsallaşmasına büyük önem verdi. Okulda yapılan ankette çalışanların üniversiteye devletten daha çok güvendiğini gördük. Çalışanların benimseme üst düzeyde. Yazılı kurallar ile hareket etmek, kuralları uygulamak kurumsallaşmaktır, ama her zaman en doğru sonucu vermez. ‘Haklısınız ama kurallarımız böyle’ diyen şirketler duyuyorum, hata yapıyorlar. Şeffaflık kurumsallaşmanın önemli bir öğesidir fakat bazen şeffaflıkta da fazla ileri gitmemeli, doğru dengede yapılmalı. Bazı şeffaflık kurum için iyi olmayabilir. Kurumsallaşayacağım diye özel sektör mantığından devlet mantığına gitmek yanlış. Bizim okulumuzda yaş sınırlaması asla yok. Maaş sistemi şeffaftır derseniz ne kurum için ne çalışan için iyi. ABD ‘deki vakıf üniversitelerinin maaş sistemi gizlidir.” diyerek üniversitenin kurumsal yönetim anlayışını özetledi.
ATALAR: “Terfi kurulumuz gizlidir”
“Terfi sisteminin çok fazla kurallara bağlı olması iyi birşey değildir. Bir kurul tarafından belirlenmesi çok önemlidir. Terfi sistemi açık olursa insanlar açık arayıp ona göre kendini adapte edip öne geçebiliyor. Üniversitemizde terfi sistemi gizli bir kuruldan oluşuyor. Yükselmek isteyen yaptıkları ile başvuruyor. Bu kişinin dosyası dünyanın diğer üniversitelerine kargo ile gönderiliyor. Onlara ‘siz üniversitenizde bu hocayı yükseltir miydiniz’ sorusunu yöneltiyoruz. Şu kadar makale yapın, bu kadar konferansa katılın sistemi bizde mevcut değil”
TKYD yöneticisi ve ODE Yalıtım A.Ş. Başkanı Orhan Turan “600-620 bin civarında 20 kişi altı calısan şirket var. Şirketi 1985 yılında kurmadan önce 1.5 yıl ENKA’da çalıştım. 90’lı yıllarda başta ithalat yapıyorken şu anda ihracatı artırdık. Yalıtım sektöründeki en büyük Türk markasıyız. Yarışmalara girerken şirketin check-up ını yapma fırsatı doğuyor. Bir şirket ile çalışarak 8 hafta boyunca şirketin incelenmesini sağladık. 2001’de ilk kez kredi alırken finans kuruluşlarının sorularını gördüğümde kendimi eğitmem gerektiğini öğrendim. 100 milyon dolar cirosu olan bir arkadaşım, bir yemekte sana yüzde 2-3 hisse versem bana kurumsal yönetim soruları sorsana kimse sormuyor dedi. Son yıllarda yüzde 25 büyüdük. 2. kuşak uzakta çalışıyor. Kurumsallaşmayı konuştuğum bir arkadaşım hisselerin bir bölümünü devretti. Kızlarına neden devretmedin diye sordum, Almanlar daha iyi bakar dedim dedi. Genel müdürler, CEO’lar şirketi yönetir, bizim sermaye yönetmemiz lazım, biz hep iş/şirket yönetmeyi ve operasyonu seviyoruz. Artık mümkün olduğunca şirkete az gitmeye ve iş planları oluşturmaya ve stratejiye odaklanıyorum” şeklinde iş hayatından anektodlarla konuya dair görüşlerini paylaştı.
“İki dil bilmeseydim bu pozisyonu alamıyordum”
ERSA Mobilya Genel Müdür Yrd. 3. kuşak ana hissedar Yalçın Ata ise aile şirketlerinin atama kurgusunu ilginç anektodlarla aktardı: “1971 yılında ailem Ankara’ya ihaleler nedeniyle taşınıyor. 1990 yılında Sincan’da üretime geçen ilk tesistik ahşap mobilya konusunda. 1. ve 2. kuşak bizleri hem aile içi yazılı hem de sözlü kurallarla yetiştirdi. İngilizce ve İtalyanca ikisi birden bilmiyor olsaydım, aile üyesi olmama rağmen Genel Müdür Yardımcısı olamıyordum. Operasyondan strateji sürecine atlamanız çok önemli. Kurumsal yönetim bu süreci atlatmada ve operasyonları orta ve uzun vadeye yaymayı sağlıyor. Hem aile içinde olmanın hem de operasyonda olmanın büyük sorumlulukları var.
Stratejico Kurucusu Selim Oktar, Ankaralı aile şirketlerinin raporunu yayınladı. Rapora ayrı bir haberde yer vereceğiz.
